我国全社会物流总本钱占GDP的比重，自1998年降到21.4%以来，接连７年在此百分比徜徉，到2004年仍在21.3%的水平。而国外物流发达国家的水平是8%~10%左右。到现在，我国的物流业依然处于初级阶段，停留在粗豪式运营的层面，质量和效益还不很抱负。与此相对，现代物流理念引进我国已有20余年的前史，但物流真正为我国企业所注重，被提升到企业战略办理的高度，第三方物流构成实践意义上的工业，则是在进入21世纪才刚刚开始罢了。

　　当时，国内企业在物流本钱的操控上，还处于一种探究阶段，理性的成份居多。提出物流支出费用重要性的“黑大陆”学说，指明人们对物流费用了解十分片面的“物流冰山”理论；说明物流本钱操控是企业赢利着眼点的“第三赢利源泉”假定；简便易行的物流本钱计算法——“物流ABC”计算法等国外科研成果令我国企业目不暇接。值得我国企业警醒的是，这些理论学说均是树立在国际化大型企业的调研根底之上。而我国的物流业基本是由50亿美元规划以下的中小型企业组成。国际上已有的先进物流理念如安在我国特有的经济情境中合理使用，成为了一个急待处理的严重的课题。

　　物流体系涵盖了运送、仓储、包装、装卸转移、配送、流通加工、物流信息等各个环节。站在企业的视点，需求下降的并不是体系中某一个环节的本钱，而是从大局动身，操控终究体系本钱。要到达这一意图，需对物流全体体系进行调整、改善和优化，以尽可能低的物流本钱供给尽可能高的物流服务质量。物流各子体系在本身得到合理优化的根底上彼此联接、彼此习惯，构成最佳的结构及运行机制，既能充分发挥各子体系的效能，又能使体系的全体功率得以充分体现。终究，确保物流体系有才能依据产品的品种、数量、交货要求、运送条件等，使产品尽可能由产地通过最少的环节，以最经济的道路，准时保质地送到用户手中，以到达下降物流费用、进步经济效益的意图。

　　说到物流体系，沃尔玛（Wal-Mart）集团是不可不提及的企业。沃尔玛通过44年的运营，在美国已具有3 000多家连锁店，在海外具有1 000家连锁店，职工多达88.5万人，是全球最大的零售企业。它所实施的本钱抢先战略涵盖了产品购存销流通进程一切环节上的本钱和费用操控。该公司现已树立62个配送中心，为全球4 000多家连锁店供给配送服务，整个公司出售8万种产品，85%由这些配送中心供给。沃尔玛公司在美国国内共有近3万多个大型集装箱挂车，5 500多辆大型货运卡车。每年的运送总量到达77.5亿箱，总行程6.5亿km。配送中心彻底完成了自动化，每种产品都标有条码，由十几公里长的传送带传送产品，用激光扫描器和电脑追寻每件产品的贮存方位及运送状况。为合理调度如此规划的产品收购、库存、物流和出售办理，沃尔玛公司树立了专门的电脑办理体系、卫星定位体系和电视调度体系，乃至具有自己的卫星。沃尔玛的物流体系是一个全体体系，一方面可以及时确保货架满足，一方面也会尽力使库存量降到最低。

　　在实际中，最高的物流服务水平和最低的物流本钱两者是不可能一起建立的，它们之间存在着一种“二律背反规律”。高水平物流服务要求有很多的库存、满足的运费和满足的仓容，这必定发生较高的物流本钱；而低物流本钱要求的是少数的库存、低价的.运费和较少的仓容，这又必定削减服务项目，下降服务水平和规范。沃尔玛在美国本乡建立的物流体系从它现有的经济规划上较好地处理了“二律背反规律”，寻觅到了本身最高的物流服务水平和最低的物流本钱之间的有机平衡点。它在美国本乡的自动化配送中心，是当今公认最先进的配送中心，完成了高功率、低本钱的方针，为沃尔玛实施“天天平价”供给了牢靠的后勤确保。可是，进入我国市场的沃尔玛并没有马上把它在美国本乡的运营形式照搬到我国来，而是按实践状况，当令合理地逐渐设置收购中心与配送中心，有条有理地晋级自动化水平。沃尔玛的这种情绪颇值得我国企业玩味。

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